导读：今天，再谈5S，好像有些低人一等，也好像落伍掉队了。在高大上的管理名词满天飞的当下；在今天学武当，明天学少林，后天学峨嵋，很快就“走火入魔”的“时尚”岁月，反躬自省，再谈5S推行，尤如一杯陈年的老酒……
三年前，和同事们到江苏一家中国500强企业隶属的上市公司推行5S，项目启动会那天晚上，这家企业的一位高管和我们一起吃饭，她无意间说的一句话引起我们深深的思考。
她一边看着手机，一边有些无奈地说：“今天的启动会搞得很成功，但我都不好意思发微信朋友圈，这个年代了，说我们还要推行5S，这个脸上有些挂不住，我们可是多少年前就请过咨询公司帮我们推行过JIT（Just In Time准时制生产方式）的”。三年后的今天，这家上市公司的生产和物流现场堪称星级水平，变化之大天翻地覆，我们也和这家企业一直合作走到了第四个年头。5S在国内企业已经推行近三十年了，即使到今天，一些企业的管理人员依然还是把5S当作是打扫卫生，每天下班时，主管一喊搞5S，员工们便拿起扫把、拖把、抹布搞卫生。5S变成了打扫卫生的代名词，也成为了一种过时的管理方式？今天，我们还需要再次理解5S的内涵和本质。
1S整理创造空间，2S整顿节省时间，3S清扫维持质量，4S清洁巩固成效，5S素养形成习惯。前3个S是在物的层面，后2个S是在人的层面。
整理的要点是决心，整顿的要点是定位，清扫的要点是通过清扫发现问题，清洁的要点是谁使用、谁负责，并长期保持效果，素养的要点是督导与训练。有一家外资企业推行5S，一句关于“素养”的话很经典：素养源于长期的督导与训练，素养开始于有礼貌的问候。这家企业实施5S多年来，OASISU已经成为员工们的一种习惯（日语中开头字母：O—早上好，A—谢谢，SI—不好意思，SU—对不起），很多到过这家企业的人都说，他们的5S做得真好。推行5S不仅仅是追求现场的美观漂亮、整齐划一，更重要的是通过前面的4个S，培养员工良好的工作习惯。培养员工按标准做事的习惯，认真对待每一件小事的习惯。规范与细节决定质量成败，5S推行的同时既提升了员工的素养又改善了产品的质量。10多年前推行5S，多数企业的目的是打造洁净、目视化的现场，让员工养成遵守规则的习惯，从而提升人的品质。如今，多数企业推行5S的目的，是打造没有浪费、高效率、低故障的现场，让员工养成持续发现问题、改善异常的习惯，最终形成全员改善文化。
5S是一种“平民化的管理模式”，它没有高深的理论，它不仅要让企业的现场“洗好澡”，还要让企业的员工“洗好脑”。
10多年前，我们在国家电网山东电工电器集团主导5S项目2年多时间，虽然那时候我们的学识、阅历、经验和今天相比不可同日而语，但那时候还是提出了“打造现场管理标杆，成为受人尊敬企业”的项目愿景，并做出了通过项目四阶段实现5S四化的总体规划：第一阶段5S亮丽化，第2阶段5S精细化，第3阶段5S精益化，第4阶段5S标杆化。4年前，我在济南演讲时再次见到了10多年前5S项目推行的核心成员们，他们很自豪地告诉我：“老师，我们的现场如今又进步很多了，绝对有档次，您哪天去看看”。其实，每家企业要通过5S筑就高标准的星级现场，就必须是有规划、分步骤的实施。5S推行要达到提升人素养的目的，没有速成班，需要长期抗战。不要有才吃三天素，就想上西天的想法。记得在山东电工电器集团推行5S的第一年，我们的目标是打造“洁净化、明朗化、可视化、规范化”的生产现场；第二年的目标是通过作业标准化、标准化作业消除现场异常，改善产品不良。随着5S项目的深入推进，第二年，他们生产过程中的局放、阻抗等质量问题基本上得到了根治。这项重大质量异常的突破改善，成为当年他们公司最重大的里程碑事件。经常有人与我们沟通时问到：“老师，为什么很少有日资企业像欧美企业那样推行6σ（Six Sigma）”。我告诉他们，是因为日资企业认为现场大多数问题都可以通过改善提案、5S、QCC、TQM这些简单的工具得到解决，杀鸡焉用牛刀。其实，用5S、QCC、TQM这些简单的方法解决复杂的问题，这样的案例是不胜枚举的。5S筑就高标准的星级现场，初期需要通过整理、整顿、清扫与清洁，消灭现场的脏、乱、差，使现场洁净化与亮丽化；这个阶段我们需要做好场所、区域、物流的规划与改善；我们也需要做好物料和工具的定格、定位、定序、定量；我们还需要做好颜色管理和目视化管理，对空间地名、场所通道、设备电器、物品材料、工具器具、安全警示、外围环境、管理看板等全面实施可视化管理，使现场“傻瓜化、明朗化”。5S推行初期，让现场洁净化、亮丽化、明朗化是我们追求的目标。在追求洁净化时，记住，最好的清洁状态是不产生垃圾和污染，即使不清扫也能够保持干净。根本的方法就是针对产生垃圾和污染的源头采取对策，我们必须明白，关掉乱源就是有效的清洁，清洁就是要彻底的排除污染源。
曾经在一家企业推行5S时，看到塑胶车间的塑料粒掉落在地面上，车间主任的方法就是要求员工不停的清扫，如果这样推行5S，哪怕5年甚至是10年，给员工们留下的观念，5S就是大扫除，没有找到源头问题进行改善的清扫也只能沦落为大扫除了。5S推行初期，让企业有“面子”，领导检查说好，客户验厂说好，员工工作说好是永恒的追求。5S筑就高标准的星级现场，中期需要通过全员参与5S活动PK，导入精益IE改善工具，并建立健全现场各种5S操作标准与管理规范，使5S由现场5S升级到产品5S与流程5S，从而降低安全事故、质量异常、设备故障、减少现场各类浪费与损失。5S推行中期，让企业有“里子”，效率提升，质量改善，成本削减是永恒的追求。5S筑就高标准的星级现场，后期需要提升员工的素养，通过员工素养的提升改善产品质量和企业文化。曾经有人沟通时问到，5S推行时，能不能先推行素养，再推行整理、整顿、清扫、清洁；他认为，如果一开始就做好了素养，再做整理、整顿、清扫、清洁不就顺理成章了。5S推行时5个S中哪个最难？难在重复这两个字。5S中最难的是清洁，清洁是坚持，是标准化，做好了清洁，有了习惯，素养就自然形成。记住，习惯是一种不经思考自动自发的行为，习惯是靠前面的4个S培养出来的。很多企业，员工没有形成习惯，素养没有育成时，推行5S员工就喜欢找借口，最常见的借口是：生产任务太紧张，工作太忙；多品种小批量生产导致切换频繁场地混乱；场地不够，零部件无法定置存放；员工素质差，太难教；厂房太旧太破，5S怎么搞都不会好看。没时间做5S，这句话本身就有问题。因为没做5S，现场才乱，乱才导致忙。把生产和5S当做是两回事，就如同人吃饭时必须要洗碗一样不可或缺。5S推行素养育成阶段，我们还可以推行微笑活动与问候活动。给别人一次微笑，让世界更美好；给自己一个微笑，让青春常在。微笑是生产力，微笑是员工们最好的礼仪，也是和谐人际关系的通行证。在优秀企业中，麦当劳的员工素养训练是做得好的，麦当劳员工见人就微笑、就问候，得益于他们长期的训练与督导。有这样一个故事，麦当劳一名服务员外出，碰到有人问路，她微笑地告诉问路人方向后，很有礼貌地说：先生，欢迎下次光临麦当劳。素养是5S挑战的最高境界，麦当劳的5S，是我们学习的楷模。5S推行后期，让企业有“底子”，员工素养育成，人际氛围改善是永恒的追求。通过5S的推行，企业有了“面子、里子、底子”，5S筑就高标准的星级现场便不再是梦想（阅读本段时请同时参阅《如何成功打造好精益标杆线》）。员工嫌麻烦，他们认为推行5S是在增加自己的劳动强度。如果5S推行不能使员工作业更方便，5S的固化与维持是艰难的。因此，5S推行的同时，必须导入IE和精益改善工具，让员工感受5S不是增加自己的劳动强度，而是减少自己的劳动强度。比如，清扫时把桌下的椅子拖出来，员工嫌麻烦当然不愿意清扫，把椅子设计成自动归位；再比如，设备点检时要记录油压表上的油压，员工不愿意点检，把油压表设计成红色异常，绿色正常，一眼就能看出正常与异常。5S推行时导入IE和精益改善工具，不但能够降低员工劳动强度，更能够帮助企业实现提质增效降本。曾经在一家企业推行5S的整理活动中，生产线上的各类钢丝绳混放，导致钢丝绳相互缠绕，使用时员工每次要花费半小时以上对钢丝绳分类后方能取用，后来，员工自行制作了钢丝绳放置架，实施分类挂置，既节省了取放时间，又节省了放置空间。
在5S清扫活动的推行过程中，该企业使用洗地机清扫地面，由于该设备采用了高抗电作为动力源，电缆线长达50米，清扫地面时一位员工开机清扫，另一位员工为洗地机拖电缆，后来，员工自行改善清扫方法，从而使“拖电缆”的员工彻底的从“不增值的活动中解放出来”。
还有，通过清扫中的点检发现问题和异常，如在设备清扫时发现螺丝脱落、皮带松脱、齿轮不嵌合、油压装置的油量不足等问题，从而做好设备的预知性维护保养，减少设备故障。2004年，我们主导广东顺德一家台资企业的5S项目，当时，由于原材料、半成品、成品堵塞住了车间和仓库的通道，实施整理整顿显得非常艰难。由于车间和仓库场地太狭窄，物品根本无法分区、定位、标示，于是，我们决定以仓库为5S样板区，采取“海水倒灌法”，对引起高库存的“过量生产、过早采购、产销不均衡”等主要因素，分别成立项目改善小组进行专项整改，四个月下来，整个生产流程逐渐理顺，库存得到了明显的控制和降低，也由于车间和仓库有了足够的空间，再回过头来实施整理、整顿就“水到渠成”了。库存是万恶之源，库存降低则水落石出，很多管理上存在的问题就暴露出来了，记住，降低库存可以找到很多改善的机会。丰田公司辅导一级配套厂商推行精益生产时，要求降低安全库存30%，把暴露出来的问题当做焦点课题进行突破改善。
5S推行，有时候场所拥挤导致不好实施整理整顿，是因为计划流程和产供销流程出了问题，场所的整理整顿和流程的整理整顿要齐头并进5S推进效果才会最大化。记得曾经有一家企业的老板询问我们，做5S能不能赚钱。我们告诉他，做5S是先投入，中间持平，后期赚钱，投资回报周期长，但回报的周期也长；但是，如果做5S一开始就导入IE与精益改善工具，则投资回报周期就会大幅度缩短。无论是ISO9000、TQM、TPM、JIT、ERP，都需要进行可视化管理，都需要进行定点、定容、定量等现场管理，而5S管理正是现场管理的基础。因此，5S是导入其它管理的必要前提。2003年，我们主导广东深圳一家制造型企业的5S项目，当时，这家企业正在大张旗鼓地推行ERP，但是，当我们到仓库调研时，发现仓库连最根本的定区、定位管理都没有，再查看账目，一笔“糊涂账”根本无法准确追查“料账准确率”，更可笑的是仓库负责人告诉我们，他们的“料账准确率”为100%，最后，我们了解到他们所谓的“料账准确率”100%，是在盘点前仓管员对有异常的账目进行调账后再让财务部抽盘复盘。在这家企业推行5S时，我们向总经理建议，ERP结合5S推行效果更佳，先通过5S活动使“场地明朗化、流程合理化”后，再进行“电脑信息化”。当时，我们通过三项工作使5S与ERP做到了有效结合：一.ERP信息化之前先做好工厂的场地明朗化与流程合理化。将不合理、不稳定、异常的流程进行优化与调整，并对场地实施“六号定位”管理。六号定位指的是：仓区号、仓位号、货架号、层号、订单号、货物编号；对货物依据六号定位进行归类摆放，并按摆放位置登记ERP的《物料储位表》。这种方法的好处在于：使同单、同款、同型号或相同客户的货物摆放在一起，便于仓管员快速准确地查找到目标货物。通过场地的明朗化，达到按区定置、按类存放的现场管理效果。同时，这也对ERP条形码的应用和料账准确率起到了非常重要的促进作用。二.做好流程的标准化与规范化。各部门的制度和流程有效地串联，把跨部门流程的脱节与矛盾解决了，生产现场的5S运作才会正常，ERP才能有效运行。三.通过5S活动的目视看板管理，明确一些关健数据的统计与分析方法，如对设备稼动率、产能效率达成率、制程不良率等关键数据的收集、统计、分析、应用、目视化提出明确的实施步骤。毫无疑义，5S看板管理的数据有效支撑了ERP的数据链。ERP是不能处理异常的，电脑只能处理正常和标准化的事情，先通过5S活动使“场所明朗化和流程合理化”，并培养好员工按标准做事的习惯，ERP才能发挥它正常的功效。我们一些企业的管理人员认为5S是清扫清洁活动，其实，5S更是管理的基础。一家企业，当5S做好了，再来推行LPS、TQM、TPM，甚至是实施ERP，就会事半功倍。5S与其它管理工具的关系，尤如武术里面马步与散打的关系，散打打得好，一定是马步扎得稳。少林寺武功千变万化，是过去多少年挑水上山的结果。飞檐走壁，剑术精湛，是因为闭关修炼很久。5S推行时导入IE和精益改善工具，通过对 “5”个“S”理念的升华，使5S不再局限于有些人认为的5S只是在搞形式，不能快速产生效益的误区。在5S推行时导入IE与精益改善工具，企业千万不能脱离5S的本意，而使5S变成纯粹的IE改善或是精益生产，企业必须让IE、LPS、5S有机地融会贯通，使其不脱离5S的内涵又高于5S的境界。比方说，5S的整理就是将“要和不要的物品区分开来”，而在导入IE与精益改善工具后，5S的整理强调“依据JIT原则，现场只留下需要的时间、需要的物品、需要的数量”，这样就大大降低了现场整理花费的时间。再比如，5S的整顿就是将“要用的物品放置好并做好标示”，而在导入IE与精益改善工具后，5S的整顿强调的是在定位、定品、定量的基础上，运用“流程法、动改法、人机法、双手法、防错法”等改善方法，使物品根本就不需要做整顿就能一步到位。我们来看一个最简单的整顿案例：某企业生产线的作业员每次需要把物品搬运到下一个工位，造成走动的浪费，员工便制作了一个自动滑道，使物品直接滑到下一个工位，消除了搬运的浪费，也节约了搬运的时间。通过对现场人、机、物、地的组织化与集约化实现整理所要求的明朗化与格位化；通过对流程的合理化达到整顿所要求的在30秒钟内取得所需要的物品；通过清扫与清洁中的追根究底彻底解决问题和异常；通过素养中持续的教育训练和员工创新改善活动的开展达到“5S有限，改善无限”的崇高境界。5S推行时导入IE和精益改善工具，企业必须充分运用好“员工自主创新改善活动”，通过5S提案活动的展开、评比与竞赛活动，使5S改善活动由“量变”到“质变”。在我们从事过的多个5S咨询项目中，员工仅针对5S活动的推行就提出过无数宝贵的改善提案。5S推行时导入IE和精益改善工具，会使员工的操作更加简单、更加方便，员工在推行5S的过程中便会由被动执行变为主动推行，为全员5S改善活动打下坚实的基础。5S的推行，千万不要盲目追求标新立异，曾经到某企业做咨询时，主管告诉我们，这家企业无可救药了，5S做不下去了就做6S，6S做不下去了就做7S，7S做不下去就准备做Six Sigma。这是一个真实的故事，不能当做笑话讲，更应该是我们推行5S的警示录。5S的推行，维持就是退步。5S推行时导入IE和精益改善工具，将使5S管理变得更加卓越，使5S活动的生命力更加长久，使5S持续改善最终形成优秀的企业文化。当一种追求卓越、追求细节、追求改善、追求追根究底解决异常的企业文化成功塑造，5S的基业就必然长青、常青。（特别说明：本文有少部分内容，姜上泉导师10多年前就在网络平台上发表过，如在网络上见到与本文相同的句段，并非作者抄袭）。
姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。
近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。
说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。
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