中国企业面试准确率的平均水平是30%，美国企业的平均水平是50%，这个数字很低，对公司的人工成本影响是巨大的。

面试准确率低，意味着人才任用的胜任率低、淘汰率高、流失率高等问题，而高的人员流失率，给企业的稳定和可持续发展造成难以低估的破坏力。

如何提升人才面试准确率？我们先听听双汇集团人力资源中心负责人的说法。

双汇集团是国内家喻户晓的企业，其2013年成功收购全球规模最大的生猪生产商及猪肉供应商美国史密斯菲尔德公司，并成立万洲国际有限公司（即双汇国际控股有限公司），2016年万洲国际成功入选全球500强企业，2017年万洲国际营业收入223.79亿美元。

如此庞大的全球500强企业，双汇集团是如何做好人力资源招聘的？我曾经在双汇集团总部做过多次训练，也因为到双汇训练的机缘，与集团人力资源中心负责人成为了朋友，他告诉我，为什么面试准确低，关键原因是匹配度低，他强调“是根据岗位任职资格来匹配人，不是根据经营者喜好来匹配人”。面试关键看匹配度，匹配度需关注岗位最核心的任职资格。他打了个比方，销售人员强烈的“成就欲望”是销售人员最核心的胜任素质，至于销售人员其它的任职资格如“价值认同、抗压能力、沟通能力、销售知识、产品知识”对销售业绩的影响固然不小，但惟有“成就欲望”才是最核心的胜任素质，而面试的重点就是要在最核心的胜任素质上下足功夫。

他给我展示了一张《销售人员面试评价模型》，表格里面有最核心的任职资格、评估维度、评估权重、评估分值、评估参考依据、面试提问参考、应聘者回答概述、面试评估分值等内容，招聘面试时就按这张表逐条提问和测试，面试的准确率就大幅度提升。他告诉我，面试时为什么会看人看走眼？原因是面试没有准备，有些招聘人员甚至连应聘者简历都未仔细看过，来了就提问，尽问一些与任职资格没有多少关系的问题，凡是这种没有准备没有计划的面试都是即兴性面试，即兴性面试看人看走眼就很正常了。

哈佛大学教授麦克里兰（McClelland)博士1973年在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章叫《选人关键看胜任素质》，说明胜任素质是人才选拔中最重要的标准。运用胜任素质模型招聘人才找到准、培训得快、绩效表现得好，有专家甚至说通过这种方式选人命中率高达94.5%，而招聘看简历成功率仅38%，再加上测评、背景调查也方才60%。

选人关键看胜任素质，这种胜任素质在某种程度上我们可以叫做“天赋”，比如，会计人员的“天赋”是什么？忠诚、条理化、对数字敏感。你问会计人员什么时候最高兴，她回答说是结算对得上账，对账时一块钱对不上她就不舒服；再去看她的钱包，从一块钱到一百块钱依大小按顺序整齐摆放。倘若一个会计人员具备了这些“忠诚、条理化、对数字敏感”的任职资格，自然就具备一定的胜任力和匹配度了。

曾经在华为担任过人力资源经理的知名人力资源专家何先生对我说，无论你多么牛B，面试时最起码要先看看简历，事前把应聘者简历上的问题与疑惑勾出来，并随手设计出想要提问的几个问题。

除了从应聘者简历和招聘岗位之任职资格中遴选出甄试的问题，一般面试时我们都会问应聘者3个常问的问题：学过什么？做过什么？做成什么？而这3个问题里面，问应聘者“做成什么”最为重要。过去的行为能预见未来，要想预测一个人将来工作怎样，最好看他过去有过哪些成就。如果一个销售代表过去5年都没有什么销售业绩，你招到他只是第6年的受害者。

然而有些“面霸”，针对你提出的问题早就能滚瓜烂熟地应对背诵了，我们怎么判断他说话的真和假？比如，有个人面试销售代表，他说“我是销售冠军，我的业绩一直不错”，这样的回答你满意吗？这等于白问，我们要运用STAR结构面试法问他过去发生的事，不断的追问，问他个子丑寅卯。

STAR结构面试法又被称之为行为描述面试法，指的是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）、RESULT（结果）。当我们问应聘者“做成什么”时，请他介绍在什么背景下，执行了哪些任务，采取了哪些行动，做成了什么业绩，这种面试法一环扣一环，层层递进，应聘者很难作弊，如果应聘者回答时符合逻辑，前后不颠倒，相关事实和数据没有矛盾则说明他干过，而且干得不错。

通过过去判断未来，通过言行判断素质。倾听是有效面试的根基，面试时的80：20原理告诉我们，80%时间在听，20%时间在问，面试时我们要做倾听的智者，诱导的高手。STAR行为描述面试的假设前提是“说和做是截然不同的两回事”，有些人会说但不会做。了解应聘者过去的实际表现，而不是他对未来表现的承诺。

美国西点军校曾经说，我们能把一只猪训练上树。有人问，为什么不找只松鼠，它天生是爬树的。记住，领导最重要的责任是选对人，而不是培养人，我们要知道，培养一只猪爬树的成本何其高啊。

我本人这些年在人才招聘上由于看人看走眼交过不少学费，后来一旦有机会碰到人力资源招聘专家就总想和他们聊聊招聘的话题，问多了，发现招聘专家们谈得最多的无非就是胜任素质模型冰山上的隐性素质和冰山下的显性能力。隐性素质多数是“愿不愿”，是价值观和态度问题，显性能力多数是“能不能”，是技能问题。一位在GE公司工作多年的HR对我说，选人时价值观比工作经历重要，工作经历比学历重要。不要忽略应聘者的性格、价值观和合作能力。他告诉我，他在招聘时更关注应聘者的隐性胜任素质，因为员工能力不足尚可以培养，但价值观与公司不匹配则会产生冲突和矛盾。

GE公司这位HR的话无疑是正确的。

美国电话电报公司在上世纪70年代做过一个著名的试验，对200名新入职的大学生测试，追踪了23年，发现大多数人并没有经过多年的培训而变得更杰出，这个试验刚好应中了一句中国古话“江山易改，本性难易”，“朽木不可雕，粪土之墙不可圬”。

曾在一家企业咨询辅导时董事长对我说起他的选人三步曲：三分挑选，三分试用，四分考验。他告诉我，三分试用的根本是实践出真知，让员工做几件事看看他真正的能力如何；四分考验就是路遥之马力，日久见人心，在长期的日常工作中观察员工能否胜任。

我告诉这位董事长，选人三步曲听起来很工整好像不错，但成本太高，为什么我们不能在人员录用前就解决“考验”的问题。

当今，招人难，留人难成为多数企业共性的难题，招聘人员的质量来自应聘人员的多少，但问题是我们招聘时就没有多少人来面试，我们有些企业甚至不惜“滥竽充数，以劣充优”。我见到过不少企业人数很多，但人才不多，即便有几个“人才”，人品又有问题。

招聘如同找对象，不能乱点鸳鸯谱。如果我们不能在招聘阶段选对人才，那么，未来我们育人、用人、留人的成本就会非常高。再强调一次，我们可以教会一只猪爬树，但是，不如直接找来一只松鼠，因为教猪爬树的成本太高我们根本就无法承担。

如果我们不想花心思在人才招聘上，企业就不会有好的未来，因为企业的发展速度不可能长期超越人力资源的发展速度。其实，客户不是上帝，员工才是真正的客户，因为只有招聘到满意的员工，才有满意的客户……

姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。

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