单点突破的降本增效固然能取得一些成绩，但企业要做到利润最大化，就必须实现全价值链的降本增效，我们需要打通企业“上与下、前与后、里与外”的经脉，做到从企业的高层到基层，从企业的研发到销售，从企业到供应商再到客户等三大环节的高效协同、融合和平衡。

协同、融合和平衡不是件简单的事情，企业的“产、供、销、人、发、财”之间的部门墙要打通，形成一个高效的闭环改善系统，才能推动企业健康的运营和可持续的增效。

01.全价值链降本增效突破：研销协同

目标达成靠所有环节协同，目标做砸仅需一个环节失控。企业全价值链降本增效的第一个关键便是协同，比如我们要降低材料成本，影响材料成本的因素有净用量、损耗量、采购价格和库存占用资金，而决定净用量的是研发和工艺部门，决定损耗量的是制造和质量部门，决定材料价格的是采购部门，决定库存占用资金的是物流、仓诸、制造、采购、销售等部门，也就是说只有这些部门高效协同，才能有效的削减材料成本。

然而，企业进行“增效”与“降本”，协同的瓶颈是研发部门与销售部门如何共同促进企业的增量与增效。

“研”与“销”如何协同做好销售收入的增长、销售毛利额的增长、新产品销售收入占比的增长；“研”与“销”如何打破部门壁垒，实现跨部门高效沟通和交流；研发部门设计出“好卖”的产品，销售部门“卖好”这些产品，而这些，几乎是所有企业董事长关注的焦点。

不少企业新产品卖不动，卖不好，销量达成率低不能实现保本，新产品刚入市就退市，甚至未上市就被淘汰，所有这些问题的核心根源都是研发和销售不能协同造成的。

在企业内部，研发和销售是最强势、最权威、最受董事长器重的两个部门，但同是也是两个最自以为是、最不愿意配合其他部门工作的部门，让两个强势的部门协同有不少难度，造成研发部门未充分掌握市场信息就闭门造车上新项目搞新产品，结果花了大量时间和经费研发出的新产品却不是市场需要的。

很多人认为销售的重点是怎么去“卖”产品，而我认为销售的重点是先要研发出“好卖”的产品，销售才能实现“卖好”。试问，一个没有“卖点”的产品，销售如何去“卖”？在研发阶段，我们就需要分析行业形势、竞品优劣、产品生命周期、保本毛利率等，在充分掌握这些信息的基础上研发出有“卖点”的新产品。

什么是“卖点”？“卖点”是消费者非买不可的理由，是客户需要、对手没有、自己的独特价值。有了好“卖点”的产品，销售走在客户需求的前面，没有好“卖点”的产品，销售跟在客户需求的后面，而他们之间的差别就在于一个是你去找别人“卖”产品，一个是别人来找你“买”产品。

02.全价值链降本增效突破：业财融合

研发与销售的协同（研销协同）是企业增量和增效的基础，那么，业务与财务的融合（业财融合）则是企业降本与降费的根本，我们一般把除财务部门以外的所有部门都称之为业务部门，如果我们说研销协同的难点是部门壁垒，那么业财融合的难点则是责、权、利要明确和对等。

“责”是目标，“权”是预算，“利”是奖惩，一句话总结就是用多少预算完成多少目标得到什么样的奖励。

无论是增效还是降本，都要先关注“责”，即目标；降本增效先有目标，才有工作；企业降本增效聚焦的终极目标是净利润率，透过经营来提升毛利率，透过管理来改善净利率；目标管理的核心是通过目标成本企划，运用目标利润倒逼法实现各部门的增效。

用多少预算完成多少目标，则需要关注“权”，即预算；很多企业成本和费用管控上是“花了算，不是算着花”，成本和费用管控是一笔糊涂账，算不清，算不准，算不快是企业永远的“痛”。

预算管理就是把花钱的随意性控制在合理的范围之内，预算不仅强调编制的精准性，更加强调判断的精确性，而两者的核心也只有两点，就是这个钱该不该花，该不该花这么多。

如果编预算的部门不花钱，花钱的部门不编预算，结果就会扯皮。预算不是财务部门的“专利”，而应该是每个业务部门的责任和权力。

好的预算之编制、执行和持续改善是企业内业财融合的一种呈现，那么，除了全面预算管理外，要做好业财融合，财务部门和业务部门还要做好以下3件事：

1.财务部门的作用不在于控制成本，而是要让业务部门看到真实的成本数据和充分的成本信息，促使业务部门去改善成本绩效指标。

2.报表数据没有经过整理、分析、反馈、改善只是一堆垃圾；业务部门提供的各种运营与经营的统计数据，财务部门要进行有价值的分析并反馈业务部门，为经营决策和运营改善做好参谋。

3.财务部门促使业务部门不断将实际成本与标准成本、目标成本或预算费用作比较，采取控制措施，推动降本增效，将实际成本控制在目标成本以内并不断提出更高的降本增效目标。

03.全价值链降本增效突破：系统平衡

以往我们经常听到不少企业的管理人员说今年部门内降了多少成本，取得了多好的业绩，但最终的结果是企业的利润并没有得到提升。

我们要问的是“降了本就一定会增效吗？”

如果降本不能增效，除了数据统计途径和统计方法的问题外，主要症结则出在“价值链系统平衡”上。

我们不能孤立地降成本，就成本降成本，为成本而降成本，比如我们降低了原材料的采购单价，但原材料的质量损失成本和交付损失成本却上升了，我们的统计数据能否说明成本是上升了还是下降了？

企业的可持续降本增效需要在企业的“产、供、销、人、发、财”全价值链系统中寻求平衡，如我们供应链的库存资金占用成本下降了，但生产产线的断料损失成本却增加了；如我们的生产线的物料齐套率提升了，但供应链的库存占用成本却不降反增了；企业降本增效中，这些对立的因子存在着此消彼长的关系，但它们又在同一个系统中共存，在循环往复中逐渐达到动态的平衡。

寻找降本增效的平衡点，涉及到企业全价值链系统的方方面面，是个要永远都钻研的课题，我们常说“月满则亏，水满则溢，有得必有失”，我们只要关注是得大于失，还是失大于得；是盈大于亏，还是亏大于盈；我们在得和失、盈与亏中寻求有所为和有所不为……

姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。