导读：经常在培训与辅导中见有人将降本增效项目和精益管理项目的做法混为一谈，他们认为推行精益管理就是推行降本增效，他们甚至认为精益管理是过程，降本增效是结果；虽然他们的这种说法不完全是错误的，但至少是以偏概全的。
去年，在一家集团公司辅导，他们正大张旗鼓地推行精益管理，后来，我看了他们的推行方案，完全是依据ROE净资产收益率的几个核心指标来开展工作的，他们做的是降本增效的项目，但他们理解为这就是精益管理项目。
同样是去年，在另一家集团公司辅导，他们公司推行降本增效多年，我特意看了他们降本增效的年度总结报告，却发现他们做的都是精益管理项目的事情：如消除现场浪费、推动改善提案和QCC品管圈活动……
虽然降本增效项目和精益管理项目都倡导降低成本，但它们本质上是有着巨大差异的，精益管理的降低成本主要是削减六大损失、七大浪费和八大不合理，而降本增效的降低成本却是依据企业利润表开展增加营业收入，降低材料成本、人工成本、制造费用、管理费用、销售费用、财务费用、税收成本等一系列的行为举措。
那么，降本增效项目与精益管理项目的区别和不同主要体现在哪几个方面？下面，我们逐一进行阐述：
降本增效的核心目标是提升企业利润率和股东回报率，企业依据战略规划和年度利润目标开展增量增效与降本降费的工作。精益管理的核心目标在不同阶段做法不同，初期目标是做好现场5S和VM让企业有“面子”，中期目标是改善KPI指标和流程绩效让企业有“里子”，长期目标是建立改善体系，培育改善人才让企业有“底子”。降本增效项目最主要的输出成果有三个：一是形成一套支撑利润提升的经营运作体系；二是通过研销协同增量增效实现毛利率提升，然后通过业财融合降本降费实现净利率提升；三是让企业经管人员懂得如何运用管理会计月报结合系统创新改善、专业创新改善、自主创新改善、快赢创新改善开展降本增效改善活动。
当今，很多人对降本增效的理解是狭义的，他们认为降本增效就是降低成本增加效益；然而，从广义的角度理解降本增效要分为两个层次，一个层次是“降本”，另一个层次则是“增效”。降本增效的“增效”指的是增量增效，通过研发部门精准设计出好卖的产品，销售部门卖好好卖的产品达到毛利率最大化，从而实现企业内部成本费用分摊的降低。
降本增效的“降本”指的是降本降费，通过财务部门做好财务会计与管理会计的数据统计、分析、反馈，业务部门（各职能部门）做好成本费用的改善，从而实现企业净利率的增加。
“增效”更侧重于运用开源手段达到降本的目的，“降本”更侧重于运用节流手段达到增效的目的，两者殊途同归，最终目标都是为了企业盈利能力（利润率）的提升。一句话总结，降本增效的重点是构建企业利润提升体系，侧重于“钱”的改善。
精益管理项目最重要的输出成果有四个：一是打造出令人肃然起敬的标杆现场；二是通过消灭浪费和异常改善效率、质量、库存；三是通过优化流程缩短交货周期提升订单准交率；四是培养好内部的精益改善人才固化精益改善成果持续推进精益管理。
这些年我们接洽和辅导多家企业的精益管理，他们引进精益管理项目最想达成的目标无非是想解决交货难、效率低、质量差、库存高、现场乱、PMC弱等这些常见的问题，这些问题在我们精益管理辅导中的比例占了80%以上。虽然有些企业的精益管理已经上升到自动化、信息化、数字化的高度，他们追求4T融合（OT＋IT＋DT＋CT），但这样的企业毕竟是少数。
一句话总结，精益管理的重点是改善现场和优化流程，侧重于“事”的改善。
企业运营的三支柱很多人都清楚是营销、研发和供应链，降本增效项目最重要的应用工具就从这三支柱中产生。
营销和研发都是开源增收的，我把这两个部门看作利润中心，营销和研发的应用工具很多，在这里就不一一罗列了。
我认识业界一些大咖级的研发和营销专家，他们分别来自西门子、华为、GE等著名的公司，我在和他们沟通时说，做研发和营销，我们可能没有你们专业，但我们凭什么能在降本增效项目中辅导研发和营销？因为研发和营销部门的人都很牛，牛人们在一起就不好好沟通，结果是研发部门设计了很多不好卖的产品导致营销部门业绩不好，两个部门的积怨就越来越深，部门墙就越来越厚，而这时我们起到的作用就越来越大，我们通过运用研销协同9大技术、研销协同6项优化、研发增效降本10步法突破研发和营销的部门墙，实现精准设计与精准营销，从而达到增量增效的目的。生产、工艺、采购（供应）是降本降耗的，我把这三个部门看作成本中心，这三个部门需要协同解决的问题是交付与库存的平衡、质量与成本的平衡。这两个平衡，是产供协同的关键。财务与间接职能部门是降费节流的，我把这些部门看作费用中心，我们运用组织内嵌（财务内嵌业务），流程内嵌（财务与业务互嵌），预算内嵌（团队共研共创）来削减三项费用。这三个内嵌，是业财协同的核心。
研销协同、产供协同、业财协同是企业增效降本的三大利器，研销协同常用的工具有LTC、USP、FABE、波士顿矩阵、QFD、目标成本企划、VA/VA、五化设计、APEI改善模型等；产供协同的工具有均衡生产、科尔尼博弈采购法、JIT采购、采购人员六段能力模型、DMAIC改善模型等；业财协同的工具有股东回报分析模型、杜邦分析模型、管理会计月报表、财务分析报告框架、预算决算模型、年度经营规划模型等。
当然，以上工具仅在降本增效项目中选择式使用，而这些工具的运用，全部围绕企业利润提升体系这一条主线展开，这才是降本增效项目的重中之中。
丰田屋（精益屋）是很多管理人员都知道的，精益管理最重要的应用工具就从丰田屋（精益屋）中诞生，虽然后来精益管理从丰田屋（精益屋）中延伸出五花八门的领域和门派，但最权威和最系统的还是丰田屋（精益屋）。
几年前，我在四川一家上市公司调研，他们领导要求开展精益研发、精益营销、精益物流、精益服务、精益绩效的工作；去年，一家国企背景的全球企业500强的高管问我能不能辅导精益党建。面对这些对精益不求甚解的经管人员，面对这种缠夹不清、本末倒置的项目需求，往往使得精益推进人员无所适从。
支撑丰田屋（精益屋）的精益实施工具有20多个，最常用的有9个：VSM价值流图、OPF一个流、Pull拉动生产、SMED快速换模、Kanban看板、Jidoka自働化、SW标准作业、VM目视管理、TPM全员生产维护。
方法和工具是为目标服务的，不同阶段的精益推行目标，其方法和工具也必然有所不同；降本增效项目和精益管理项目的实施工具及方法在某些领域是有重叠交叉的，但它们实施的主线是不同的，工具和方法应用的高度、宽度、深度也有所不同。降本增效从经营层面推动项目，以企业利润倒逼成本费用、销售收入的改善和提升；精益管理从运作层面推动项目，以KPI达成倒逼产量、效率、质量、成本、交期、库存、现场的改善。
前些年，几个省市的工信厅邀请我去讲授降本增效系统，课程分享时才发现听课的学员多数是生产部门的中层，为什么会出现这种现象？因为在企业经营者的意识里，降本增效就是生产部门干的事，他们并不了解，真正要做好“增效”和“降本”，在有些行业和企业，销售、研发、工艺、采购、财务的作用要比生产部门大得多。
前些年，在山东辅导一家制造型企业的降本增效，我们的项目老师从研发、工艺、销售、财务角度帮助他们改善，结果当年他们就从亏损到盈利，如今，这家企业的销售额和利润额都已经增长了5倍以上。
去年，在浙江辅导一家亏损的制造型企业的精益管理，我们的项目老师用精益的工具和方法在生产现场推动改善，一年下来，生产现场的“面子”和“里子”是有所好转了，但并没有起到止损避损的作用。降本增效的宽度是“产、供、销、人、发、财”，降本增效的深度是目标利润达成系统；精益管理的宽度是“人、机、料、法、环、测”，精益管理的深度是PDCA循环改善系统。降本增效的业务线通过营销创收增效、战略降本增效、研发降本增效、工艺降本增效、采购降本增效、物流降本增效、生产降本增效、质量降本增效、人资降本增效促进企业利润提升；降本增效的财务线通过年度经营规划、全面预算、管理会计、独立经营体机制改善企业经营业绩。
精益管理的现场线通过5S、TPM、目视化、标准作业让企业有看得到的变化；精益管理的流程线通过VSM价值流、连续流生产、均衡生产、PMC优化、QCO快速切换、PIE改善让企业有算得到的变化；精益管理的人才线通过333多技能工、超级熟练工、四会一线主管和内部精益改善专家的培养让企业有感受到的变化。
降本增效培养经营人才，精益管理培养改善人才；改善人才首先想到的是现场和流程，经营人才首先想到的是利润和股东回报率。
姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。
近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。
说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。
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