导读：20多年前，应聘到深圳一家德资电子厂做班长，第一天上班的早晨，科文（车间主任）让我主持班前会议；上午和下午，科文（车间主任）教我巡线巡检；晚上，科文（车间主任）让我填写班组日报表和交接班记录，从此，这三件事，我记了一辈子。（提示：阅读本文时，建议您同时参阅《日清管理是企业班组建设的灵魂》、《班组建设需要做好三件事》这两篇文章）。

大部分企业的班组长都是由员工或技术员晋升上来的，往往当了班组长和车间主任还是继续保留当员工时“做事”的劳模习惯；由于班组长不擅长“带人”，致使班组现场异常太多，班组长们天天忙于“救火”，班组管理经常处于“无政府”状态。班组长和车间主任如何成功的从技术型人才“做事”的习惯转变成管理型人才“带人”的习惯，这是班组长培养需要关注的重点；而要培养好班组长，先从班组管理最基础的“开好一场班前会，做好一次巡线巡检，填好一张班组日报表”这三件简单而不容易的事情做起。

这三件事要怎么做才算得上优秀，其实，我在做班长的时候也没有弄明白。10多年前，我给松下、三井、大陆、格特拉克、蒂森克虏伯等企业的班组长、车间主任们做培训，都要提前一天到企业了解他们的班组管理是怎么做的，当时，美其名曰为“课前调研”，实际上是“偷师学艺”。

学久了，做多了，便明白这三件事应该如何做才能算得上及格。

开班前会，最怕开成“批斗会”与“追悼会”，班组团队无士气，员工没心情；还怕班组长讲“神话”（神经病讲的话简称神话），讲话时没条理、没重点，不知所云。

班前会要怎么开？首先阐释我们近些年总结与提炼出来的“优秀班前会4个3法则”，它们依次是：

一.3个目的：①.提振班组员工士气；②.提高班组长表达能力和领导能力；③.检讨昨天生产问题和安排今天生产任务。

二.3个忌讳：①.忌讳团队没有士气；②.忌讳批评员工；③.忌讳班长讲话没有条理性。

三.3个内容：①.上班生产问题点及对策；②.今日工作目标及要求传达；③.班组员工提问的解答。

四.3个声音：①.会前要有问候声；②.会中要有鼓掌声。③.会后要有口号声。

为了使班前会的形式与内容得以融合和协同，我们需要拟定《班前会执行标准》，明确班前会“集合、整队、问候、会议开始、会议内容、口令、解散”这7个步骤的执行标准、时间要求以及每个步骤班组长的主持词。

开班前会时，如何搞好形式？一是要做好班前会地点标识，二是要做好队列整理，三是要规范口令口号，四是要明确互动的标准。我们通过在班前会时搞好形式，让班组员工有快乐的心情——做事情前先解决心情；有灿烂的微笑——微笑是最好的生产力。

如何规范好班前会的内容，是我们开好班前会的关键。首先，班前会一定要总结昨天的三率达成情况（量、质、本），明确今天要达成的三率目标（量、质、本）。然后，用“三明治法”对班组员工做出激励和要求，所谓“三明治法”指的是：赞扬员工昨天的工作成绩——赞美；指出昨天需要改进的地方——指正；提出今天努力的方向方法——鼓励。再有，班组长需要与班组员工分别就“4M1E”的问题进行互动交流。

记住，班前会时对“4M1E”（人员、机器、材料、标准、环境）的问题一定要分别互动交流效果才会好，如：班组长与物料员就材料问题互动交流时，班长喊道：现在，请主材和辅材负责人报告今天的物料供应情况。物料员回答道：今天XX材料要10：00才能到货，建议XX订单调整至下午1：00后开始生产，其余物料充足，报告完毕。班长接着喊道：好，XX订单调整到下午1：00生产，今天下午5：00要出货，此事由我亲自跟进。

开好班前会，既要提振起员工士气，还要安排好工作任务，更要解决掉工作中的问题，否则，就不能说我们开好了一场班前会。

麦当劳创始人雷蒙德·克罗克曾经告诫餐厅一线经理时说过一段很经典的话：现场管理者锯掉椅子背，在现场实施巡检式管理，是管理者深入一线，亲临现场，走动巡视，把握全局，发现问题，争取在第一时间解决问题的管理。

班组长每天的巡线巡检就是要第一时间发现现场问题与解决现场问题，如果班组长不能解决现场问题，他就是现场最大的问题。

几年前，到中国建材集团隶属的一家大型水泥生产企业做训练，总经理陪同我到生产现场巡视，在生产车间我们询问班组长们每天怎么开展工作的，他们说，大多数时间都在做巡视巡检；我们接着询问他们，怎么才叫巡视巡检做得好？衡量标准是什么？他们面面相觑，无法回答。

如果一个班组长每天做巡线巡检，不知道巡得好与巡得不好的标准是什么，那么，他肯定就真的巡不好，衡量巡线巡检做得好不好主要看三点：①.有否依据“4M1E”建立“傻瓜式”的《巡线巡检执行标准》与《巡线巡检异常记录表》；②.班组长有否严格依照标准执行巡检，及时发现现场问题与解决现场问题；③.现场重复异常有否减少，绩效指标有否得到提升。

班组长每天做巡线巡检，最怕的是搞形式，走过场，敷衍了事。被誉为穿着工装的圣贤大野耐一曾经说过：“每天到现场去，不要穿破了你的鞋底却毫无所获，最少每次都能带回一个改善的构想”。

记住，巡线巡检的要点是认真监督、反复检查、严格要求；巡线巡检的要求是不断发现问题，解决问题。

班前明确目标，班中控制异常，班后分析差距是班组长们日清管理的重要指导原则，每天下班时，班组长们都要填写《班组生产日报表》，有交接班的班组，还需要填写《班组交接班记录表》。

班组长们填写《班组生产日报表》，其实就是对照目标、对照标准、对照过程做好每天的工作总结。有些企业的《班组生产日报表》做得不好，没有产生作用的原因不是班组长们不认真填表，而是报表的格式本身设计就不规范。

一张好的《班组生产日报表》，除了要体现出生产进度（订单完成情况、计划达成情况）、生产效率（产出工时÷投入工时）、产品质量（良品数、不良数、报废数）这三项基本内容外，也要体现出各项损失工时，损失成本的具体数据；我曾经看到过可口可乐公司的《班组生产日报表》，他们要求班组长们每天在日报表中必须填报“材料利用率、设备利用率、品控达标率、实际能耗费用、直接劳动力生产效率”等KPI指标的数据，这些班组数据，对促进公司的成本改善、绩效提升会起到很大的帮助。

没有数据，就没有管理。马克思曾经说过：“你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它。一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步”。一张好的《班组生产日报表》，可以及时收集到公司想要的关键生产运营数据，如果这些数据再结合MES、MOM、APS等信息化系统，就可以使其成为“老总的驾驶舱、经营的指挥棒、决策的控制台”。

班组长们要填写好一张《班组生产日报表》，就得先将报表设计规范；在填写报表时，需对照关健生产指标做好实际数据与目标数据的差异分析、正常指标与异常指标的差异分析，并把这些分析结果应用到班前会和班后会中，这样，我们每天的班组管理就做到了系统贯通、首尾衔接。当我们班组的班前会议明确了生产目标，班中巡线控制了异常，班后日报填写分析了差距，我们的班组绩效就一定能够得到改进。

姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。

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