导读：高手都在学习套路，低手都在寻找捷径。套路（KATA）绝不是贬义词，套路（KATA）是标准化、规范化的步骤和流程。一家企业的效率突破，绝对是能找到适合的套路的。

一家企业要提升效率，需要做好三项改善：技术改善、管理改善、机制改善。效率突破提升，短期做技术改善，中期做管理改善，长期做机制改善。

技术改善需要做好PIE改善，管理改善需要完善三级效率体系，机制改善需要调整考核激励制度。

效率突破提升，劳动密集型企业与设备密集型企业的套路会有所不同，科技型企业与传统型企业的套路也会有所不同，但不管什么性质的企业，有些套路却是相同的。

首先，在进行突破改善前，一定要量化效率提升的具体目标与指标，定义清楚计算的标准，落实目标达成的责任人员与起止时间。记住，量化目标非常重要，千万不可忽视。没有目标，就没有管理；没有目标，就没有工作。

然后，对团队做好目标共识的训练与倡导。通过目标共识训练，做到思想统一，策略统一，行动统一；形成心往一处想，劲往一处使的崭新局面。

效率突破提升，技术改善、管理改善、机制改善这三项改善在不同的企业侧重点会有所不同，但这三项改善在不同的企业都能得到应用与实践。

技术改善有三个要素：一是PE改善（PE技术），二是IE改善（IE技术），三是设备性能改善（设备改造技术）。

PIE改善的关键是PE与IE要高度融合，一个不懂PE的IE工程师，对效率提升很难做到革命性的突破，有时，传统的IE改善无法突破瓶颈，就必须从PE的角度去做改善。

PE改善需要关注原有的工艺、设备、装备（模具、治具、工装），从PE的角度改善要有“新材料、新工艺、新流程、新设备、新装备”的构想。比如，一条手机装配流水线，如果从IE的角度去做改善，我们可以做CELL线体布局改善、线体平衡改善、动作变异改善、快速切换改善、物料齐套改善，这些IE改善手法实施起来并不难，但是，手机装配生产线体，瓶颈是在保压工序，一般情况，产品保压需要一个多小时以上，它会严重制约整条生产线的效率提升，如何削减保压时间成为提升整条生产线效率的关键，我们如果从IE的角度去改善保压时间，效果肯定不会太明显，这时，PE改善就显得尤为重要。

从PE角度进行效率突破，老产品要做好工艺流程优化，新产品要做好工艺策划规划。工艺流程优化从大家都熟悉的“工艺流程查一查，平面图上找一找，流水线上算一算，动作分析测一测，搬运时空压一压，人机工程挤一挤，场所环境变一变”这八个方向进行改善和优化。工艺策划规划则需要做好技术层面的规划，比如新材料、新流程、新装备的应用；还要做好标准化层面的规划，比如产品、部件、零件的标准化；也要做好测量工具层面的规划，比如有效使用像塞规、电子卡尺这类简单轻便的检测工具。

记住，要想加快PE提升效率的速度，新材料、新工艺、新流程、新设备、新装备的研究和改进就永远不要停止。

IE的核心是以有限的资源去做更多的事，IE是让每一位员工在每个时段的工作产生最大价值。

从IE角度进行效率突破，大处着眼看布局看流程，小处着眼看工序看动作；效率突破改善一般遵循先宏观后微观，先整体后局部的法则。

效率突破提升，IE从宏观的角度出发，我们需要做好均衡改善（看订单数量、订单品种、订单时间的均衡），布局改善（看物流顺畅与流程断点及WIP在制品库存），流程改善（看DTD中的增值时间比率）。

效率突破提升，IE从微观的角度出发，我们需要做好工序改善（看瓶颈节拍，关注产线平衡率），动作改善（看10手改善，关注人体工程），工时改善（看损失工时占比，建立连带责任索赔机制）。

IE的第一个精神是工作动作分解，第二个精神是明确标准工时（Standard Time）。我们运用IE技术进行效率突破提升，只要对该流程进行了详细的工作动作分解，并测量出每个动作的时间，魔鬼存在细节中，就一定能找到改善效率提升速度的办法。

从设备性能角度进行效率突破，LCIA低成本自动化或PCS集成自动化对效率提升会有所帮助。在这里，我们需要特别强调，企业在推进PCS集成自动化时，除非已经把设备不增值的活动降低到一个与VA相当的平衡点，否则，不要花钱去投资新的设备资产。记得曾经在杭州一家企业辅导时，经过我们的测算，他们的一些设备OEE水准连60%都达不到，以前他们也从未测算过设备总效率，也不知道设备的效率损失到底有多少，他们从未思考过如何提升现有设备的产能，却计划引进新设备来增加产能，这样的做法，本末倒置，必将导致巨大的成本浪费。

从设备性能角度进行效率突破，除了对设备进行相应技术改造提升产能外，消除设备六大损失与设备八大不合理是多数管理人员和技术人员常用的手法。

管理改善有三个要素：一是建立三级效率体系，二是训练超级熟练工，三是减少产品切换次数。

效率突破提升，建立三级效率体系才能够做到用数据说话，用数据助推效率改善。

所谓三级效率体系指的是效率日报、周报、月报制度的建立。

日报反馈生产车间的直接人力效率，直接人力效率是直接线体效率，考核各个班组每天的生产效率达成情况。

周报反馈生产车间的整体效率，整体效率是价值工时与整体投入工时之比，真正体现出车间人员安排和作业效率的管理情况。

月报反馈生产车间的长期效率，长期效率反映工厂及各个部门的效率趋势，同时也反映效率改善的情况；长期效率管制要做到各个部门之间进行横向和纵向的比较，以促进效率持续改善提升。

三级效率体系的建立，必须形成效率日清、周结、月复盘的效率改善机制；这当中，日效率管控与改进是最重要的，没有日效率的达成，就谈不上周效率与月效率的达成；我们必须明白，效率管控的时间单位越小，效率管理水平越高。

三级效率体系实施的重点是“数据管理，追根究底”，针对效率异常数据，必须找出产生差距的原因，做到责任追溯，过程问责；追根溯源，倒查断根。

效率突破提升，劳动密集型企业训练超级熟练工，可以使员工的生产效率在不改变设备和工装的前提下提升30%以上。

何谓超级熟练工？即作业动作没有浪费，双手作业频率高，作业没有异常，作业效率高的员工。

超级熟练工不是精益管理中常说的多技能工，多技能工追求的是技能的“宽度”，超级熟练工追求的是技能的“深度”；超级熟练工，就是这个工种中做得最快、最好的员工。

超级熟练工训练，是劳动密集型企业用最低成本快速提升效率的不二法门，超级熟练工训练有一套成熟的工具和方法，今天，我们在本文中仅简要描述一下超级熟练工训练的五个步骤：①.由现场一线的资深专家分析生产流程；②.由现场一线的资深专家分解生产流程；③.由专家把正确的动作进行合理的编排；④.最终形成标准化、系统化的操作程序；⑤.用这种标准的程序去训练所有的员工。

效率突破提升，我们还要关注频繁切换订单和产品所产生的巨大效率损失，虽然精益管理有成熟的快速切换工具QCO、SMED，但这些工具都是事后的改善措施，而事前的预防措施必须从PMC部门的计划与排程中找出对策。

多品种小批量短交期订单的交货方式要求工厂必须做到敏捷生产，以提升交货准时率；不少工业企业急单插单十分频繁，使本来就紧张的生产计划变得混乱，而混乱的生产秩序既影响生产效率，更延误订单交货期。

减少产品切换次数对效率的影响，我们企业的高层必须运作好销售计划，中层必须处理好订单调度，从而确保销售计划与生产计划的衔接和协同。

减少产品切换次数对效率的影响，我们需要通过绘制VSM价值流程图或泳道图，识别出影响准时交货的周期时间，不断压缩各个交货周期时间，把插单变成正常订单，把周计划变成日计划；我们还需要实施滚动计划排产，通过滚动计划赢得较长的产前准备时间，以便切实有效的解决各种产前异常问题；我们也需要改进信息化系统，如果我们的计算机能够自动计算产能和库存，就可以随时以7天为周期制定滚动生产计划，从而减少计划波动对产品切换的影响。

当然，如果我们的APS系统能够做到预测与计划闭环、计划与执行闭环、计划与交货闭环、生产计划与物料计划闭环，这对我们减少计划波动会起到莫大的帮助。

客户是可以被要求的，不能无限制满足客户的要求。这是我们减少计划波动对产品切换影响最掷地有声的忠告。

效率突破提升，技术改善与管理改善解决员工会不会做的问题，机制改善解决员工想不想做的问题。想做的问题一旦得到解决，会做的问题便随之解决。

机制改善有三个要素：一是建立效率考核与激励制度，二是建立效率PK竞争制度，三是建立改善人才带级培养制度。

伟易达集团（Vtech）是全球电讯产品及电子学习产品的业界先驱企业，伟易达集团于2000年收购朗讯电话业务，并取得了世界知名品牌AT&T品牌使用权。我曾经与伟易达集团的生产负责人有过几次沟通，并在伟易达集团生产车间看到他们的每日绩效奖金看板，看板上公示了班组员工每天效率达成的奖金金额，车间的电子显示屏与手机APP上也同时能够看到这些效率达成与效率奖金的数据。

伟易达集团生产负责人告诉我，自从实施每日绩效奖金制度，生产效率直线提升20%以上，他还告诉我一个惊人的数据，伟易达集团主要产品20年前单台人工成本1.8美元，20年来人工成本上涨了几倍，但单台人工成本依然控制在1.8美元以内。

建立效率考核与激励制度的方法有很多，本文不做赘述，只是强调考核与激励要做到即时、公开。记住，奖惩不过夜，黑白要分明。

效率单点突破取决于工具，效率持续突破取于精神。效率考核管理人的行为，效率PK激发人的心灵。

效率突破提升，建立效率PK竞争制度无疑是一种行之有效的方法，我们常说：PK大于激励，检查重于承诺。

效率PK可以是员工个人与个人的PK，也可以是班组（部门）与班组（部门）的PK。PK过程中，我们需要将氛围炒热，尽量让全员参与；我们也需要明确PK标准，尽量让公众了解；我们还需要下达PK挑战书，制作量级管理PK榜看板，尽量让员工协同作战。

没有战胜不了的军队，只有战胜不了的精神。PK竞争正是营造了一种比、学、赶、超的精神，才有效促进了产线效率的突破提升。

2008年，我们协助国家电网旗下的一家大型电力装备集团提升生产效率，当时，IE和精益的工具讲过做过好几轮，但效率提升却并不明显，我们把效率无法突破的一些制约因素告诉了这家企业的董事长，他立即把生产副总与车间主任找过来训斥了一番，并指令他们3个月内突破效率，否则，革职调岗。

结果，仅一个多月，效率就得了突破提升。企业最高层行政命令的效果有时远胜于外部精益管理咨询师的推动。但是，我们必须清楚，这种靠行政命令的突破提升是不能持久的，企业的持续性效率突破提升，必须依赖于对改善人才的培养。

当维持＞改善时，属于初级管理水平；当维持=改善时，属于中级管理水平；当改善＞维持时，属于高级管理水平；当我们达到高级水平时，才说明我们能够做到持续性突破提升。

企业要做到改善＞维持，就必须建立健全改善人才的训练体系，明确改善人才梯队发展通道，从公司级预备改善专员，发展到集团级改善专员，再到公司级预备改善教练，发展到集团级改善教练，我们要明确各阶级改善人才的申报（资格、条件）、参与（培训、实操）、认证（考试、测试）、个人发展（薪酬、晋升）的标准与流程。

只有当改善人才通过不断的研习提升自己的能力，将知识转化为行为，行为转化为绩效，我们的效率改善才会持续突破。

效率改善不是知识，是功夫；知识靠记，功夫靠练。效率突破改善的高度不是由知识决定的，而是由双手决定的……

姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。