导读：2018年11月6日，应清华大学的邀请，姜上泉在清华大学深圳研究生院学思楼与40多家工业企业的董事长分享降本增效系统。以下有部分句段为演讲的内容，有部分句段为后来调整的内容。

彼得·德鲁克说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其它都可以不做”。中国实体经济企业不降本、不增效，不会走出现在的困境。

企业降本增效，既要做好“增效”（开源），又要做好“降本”（节流）。外部市场突破增效，内部运营减耗降本，企业才能存活并成长。增效的重点是要提升经营能力，降本的重点是要提升管理能力；我们企业需要通过透视销售利润率看经营能力是否健康，通过透视资产周转率看管理能力是否健康。

很多中国实体企业，不是死在经营能力差销售利润率低，而是死在管理能力差资产周转率低。我们实体经济企业家，需要经常反思三个问题：1.为什么有投资，没回报？2.为什么有收入，没利润？3.为什么有利润，没现金？

利润不是企业追求的终极目标，股东回报率才是企业追求的终极目标，因为.利润不等同于现金。

既然股东回报率很重要，那么，什么影响股东回报率？主要有三个因素：利润率、资产周转率、金融杠杆率。我们一些民营企业，在利润率上问题不大，但在资产周转率、金融杠杆率上却出了大问题。

马克思在《资本论》中说：“资本的本性是追逐利润”。我们部分实体经济企业家，为了追逐利润，忘记了实体企业的主业是什么，不搞产品研发，不做产品质量，而是挖空心思搞杠杆，他们的信条是“盈利能力是苦干，金融杠杆是巧干；盈利能力是挣钱，金融杠杆是生钱”；他们甚至认为利润是操纵出来的。

不少企业搞杠杆，就把自己给玩死了；当然，也有一些企业赚得盆满钵满的。我在国内见到一种怪象，就是很多实体经济企业家削尖脑袋要上市，不管他的企业效益好不好，不管他的企业基础牢不牢，他们都梦寐以求要上市。他们为什么要上市？目的是什么？

董明珠曾经在央视财经论坛上说：“很多人用杠杆来发财，是对实体经济的犯罪。那些利用上市公司圈钱炒股发财的野蛮人，坑害了实体经济，也坑害了股民。”

前些天，我看过一篇报道，说今年A股上市公司董事长和高管出现大规模离职潮，截止10月10日，375家上市公司换了385个董事长，什么意思？就是有的公司已经换俩个人了。目前有3551家上市公司，也就是说相当于九个公司里面就有一个换帅的。与此同时，今年已经有超过8000名A股上市公司的董事及高管离任，涉及1000家上市公司。

在高管与董事离任人数样本中，资产负债率出现恶化的上市公司数量占比达到了70%。上市公司发布的公告中，高管离职的原因五花八门，但是高管辞职最为主要的原因还是在于公司出现了严重的经营危机。

为什么会出现严重的经营危机？当我们越来越多的实体企业老板们拒绝用“工匠精神”做好产品、做好质量、做好服务，而是用杠杆来操纵企业时，不出现危机才是危机。

企业要有好的经营业绩，就要有好的利润率，要有好的利润率，就要做好“降本”与“增效”。

降本与增效要双管齐下、两面出击才能使企业实现利润最大化，如果企业仅一味的降本，就只能招聘到三流的人才，三流的人才不可能创造出一流的经营业绩。

如果企业订单下滑，各项分摊的费用就会提升，其它降本降费的措施都将难扭转企业利润的减少，因此，企业降本增效一定要销售的增量增效与管理的降本降费同步实行。

下面，我们简洁分享下如何“降本”与“增效”。

影响“增效”的原因方方面面，有人说老客户要做好存量考核，新客户要做好增量考核；毛利低的产品要考核利润率，毛利率高的产品要考核市场占有率。

但是，我始终认为增效的重点不应该都放在营销上，更应该放在研发与销售的协同上（简称“研销协同”），因为只有研发部门设计出“好卖”的产品，销售部门才能“卖好”。

两个月前，我去石家庄一家大型制药企业，他们企业的高管告诉我他们这几年的效益不好，赚不到钱，主要原因是新产品开发力度不行，老产品卖不起价钱。

而在这家制药企业的马路对面，矗立着另外一家我去过多次的大型制药企业，2017年他们实现净利润27.7亿港元，净利润同比增长了31.9％。为什么这家制药企业有如此高的净利润？因为2017年他们创新药品的销售收入就达到了65.82亿港元，同比增长了37.9%。熟悉制药行业的人都懂，新药才会有高额的利润。

上个月，我去浙江一家生产电器的著名企业，他们的高管告诉我，今年前三季度他们的营收同比增长了30%以上，利润也始终保持良好增长态势，而且这是他们连续10多年持续保持高速增长。为什么他们能够10多年强劲增长？最大的功劳也是新产品的成功开发。

企业要“增效”，就要做好“研销协同”，否则，研发的产品卖不动或卖不好就要赔钱。“研销协同”就是要将市场和技术视为两个同等重要的驱动力，倘若技术主宰一切，工程师们就会疏远客户，忽视客户需求而设计出客户不喜欢的产品；倘若让一门心思扑在客户身上的营销人员独断专行，又会不利于技术的发展。理想状态是让懂技术的人与客户进行亲密接触和交流，从而设计出客户喜欢的产品。

做好“研销协同”有很多工具和方法，如“IPD、QFD、VE、SWOT、波士顿矩阵、GE矩阵、安索夫矩阵”等，但我们不管用什么工具和方法，我们始终要关注三点一线，即“竞争对手没有的区隔点（对手没有的）、市场的需求点（市场需求的）、企业具备的支持点（我有的）”。

史上最牛销售员雷义23年来每天销售额10个亿以上，他曾经说过：“了解自己的产品，是永无止境的；找到自己的产品和用户需求的匹配点，了解得越多，越容易找出匹配的点，成交率也就越高”。雷义不仅对自己公司所有机型的所有数据都烂熟于心，甚至连竞争对手波音公司机型的数据也了如指掌。

“研销协同”的关键是研发人员要从技术思维向市场思维转换，市场人员要从市场思维向技术思维转换，当研发与市场融合时，新产品成功率就会高，新产品的销售收入和销售毛利率及市场占有率就会好。

两个月前我应东莞市经济和信息化局的邀请和近200位东莞市的企业家分享降本增效，有一位女企业家对降本降费很感兴趣，后来她邀请我去她的企业调研，去了后才知道她的事业做得很大，她见到我开门见山就说：“我们目前正在调优资产、调优客户、调优产品、调优组织”。她饶有兴致地向我们详细介绍了她的做法。

这位女企业家说的“四个调优”就是战略降本，战略降本在企业内部其他人做不了，只有老板才能做。

战略就是做选择，战略成本拼的是眼光和高度，企业刚开始都是机会主义，看到什么赚钱就做什么，后来就做减法，看到什么不赚钱就要放弃什么。

战略降本决定了企业成本结构和成本发展的趋势，决定了企业在模式层面的竟争力。战略成本影响深远，很难通过管理控制活动得到改善；我们得明白一个道理，战略错误是不能通过管理方式解决的，战略错误只能通过修订战略得到解决。

我们企业要实现“产、供、销、人、发、财”全价值链的降本降费，就得运用“目标达成系统、营销创收增效、研发降本增效、采购降本增效、效率降本增效、质量降本增效、物流降本增效、人资降本增效、财务降本增效、税负降本增效”等手段降低企业的直接人工成本、直接材料成本、制造费用、管理费用、销售费用和财务费用，从而实现企业利润的最大化。

我们如何运用利润倒逼法和目标管控法实现降本降费？

一.通过业财融合，分析行业标杆企业利润率、公司盈亏平衡点、公司年度利润目标等因素制定公司级降本增效目标。

二.通过目标分解之“上看对公司利润的支撑性、横看指标间相互的关联性、下看任务与指标的承接性”制定部门级降本增效计划。

三.通过运营数据与财务数据之“原始数据的即时性、管理数据的准确性、财务数据的有效性”制定降本降费目标达成方案。

我们通过以上3项关键措施确保降本降费方法的落地和任务的达成。

小公司管理是业务做主导，大公司管理是财务做主导。成本领先不一定能让企业做得更大更强，但一定会让企业活得更久。尤其是传统工业企业，没有人才优势和技术优势，低成本就成为其唯一的竞争优势，在经济不景气的2018年就更加如此。

姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。