导读：库存是利润最大的杀手。一家企业的库存管理水平是企业整体管理水平的体现，一家企业的库存销售比和总库存周转率是衡量企业经营与运营管理水平好坏的重要衡量指标之一。

记得多年前和几位日本精益咨询专家交流，讨论到企业调研时如何快速掌握企业的生产运营状况，一位日方精益咨询专家说，要想快速了解企业的生产运营状况，最好的办法就是去分析企业的库存数据。

这位日方精益咨询专家的话无疑是有道理的。

库存数据是产销的体检表，产销有问题，仓库的物流就会不顺畅。物流就像人体的血液流动，物流问题是工厂整体能力的结果表现。

库存不仅影响生产运营，更直接影响企业的盈利能力和资产效率，库存高则企业的盈利能力和资产效率都会受到影响，因此，有人说“库存是最大的浪费；没有订单的生产就是在生产亏损”。

既然库存对企业经营和运营举足轻重，那么，我们如何削减库存资金占用成本呢？我们将通 过“认识库存周转、探究库存周转、降低库存成本”三个方面来进行剖析。

01

认识库存周转

降低库存意味着增加库存周转，从而提高现金流的周转，这对企业的血液流畅起着至关重要的作用。

库存属于流动的资产，加速周转就是让钱生钱。比如，我们炒股看财务年报，上面没有生产效率与产品不良率，但一定有库存周转天数。如果一家企业第一阶段库存周转是30天，第二阶段库存周转是60天，第三阶段库存周转是90天，说明企业把钱投进库存中不能快速带来效益回报，您还敢买这支股票吗？

我经常问很多企业的总经理，赚钱了？赚在哪里呀？是不是赚在应收账款上（客户的口袋里）和赚在库存上？不少企业的总经理都显得很无奈。

生产和制造型企业永恒的真理是“不是追求做得快，而是追求流得快”；一家企业的库存有多高，企业的问题就有多大。

宏碁电脑创始人施振荣经常提起他的“咸鸭蛋库存经营哲学”，他说，小时候他家里很穷，他妈妈想做生意养活一家人，一是卖咸鸭蛋，毛利率10%；二是卖笔记本，毛利率50%。笔记本的好处是不容易腐烂，不容易变质，但是，要半年才能周转一次；卖咸鸭蛋的好处就是周转快，他妈妈做生意毅然选择了去卖咸鸭蛋。

我们每个人几乎都到沃尔玛超市买过东西，他们的东西卖得很便宜，利润率很低，怎么赚钱？沃尔玛总裁说，我们一块钱周转一次赚2分钱利润，但我们一块钱一年要周转24次，这不就带来4毛8分钱的利润了。

多年前，我了解过戴尔电脑与IBM电脑的库存周转数据，戴尔总库存为4天，一个月周转7.5次，一年周转90次；IBM每次库存周转要35天-40天，一年周转10次，两家企业的总库存周转一年相差9倍，也就是说戴尔只要用IBM九分之一的钱，就能赚到IBM同样多的利润；后来，戴尔电脑经营业绩始终强劲而IBM选择出售PC业务我们也就不难理解了。

记住，加速周转，就是以最少的钱赚取最大的利润。

02

探究库存周转

企业为什么要有库存？是因为供应链不稳定，我们担心不能准时交货就储备库存以应对各种变化。

库存是水，隐藏着管理不足的问题。水落石出，下降库存，就是暴露问题的过程，其实，库存是管理问题的遮羞布。

一家企业，影响库存的主要因素是“距离、时间、批量”。

据说丰田的采购半径是35公里，通用是970公里；丰田的产销量长期都比通用少，但利润却是通用的两倍多。

我多次到过丰田和本田的生产工厂，发现他们的库存周转不是用天作为单位而是用小时来计算，为什么能用小时计算周转？原因是他们的核心零部件都是本地化采购供应。

众所周知，采购半径长必然导致采购周期加长和采购批量加大，采购周期分为备料、生产、送货周期，不少大型企业追捧VMI（Vendor Managed Inventory）寄售方式，就是压缩了供货商的备料时间、生产时间和送货时间。

多年前到过两家电器制造企业，A企业年销售额80亿元，总存货资金高达15亿元；B企业年销售额200亿元，总存货资金2个多亿，远远小于A企业的存货资金。

在A企业，惯常的做法是提前一个多月就让原材料到达自己的仓库，而B企业最多提前两三天到货，有的物料甚至只需要提前一天到货。

由于受盈利能力和资产效率等诸多因素的影响，A企业如今生存都很艰难，而B企业的年销售额早就已经突破300亿元了，且利润率在行业中保持领先地位。

当然，我们没有绝对标准判断库存周转率和周转天数多少为适当，库存周转率受产品品种影响，如体积大、工艺复杂的产品以及容易变质的产品需要加快周转。我们不能偏执地认为库存周转就是越快越好，某种情况下，库存加速周转表明销售额增加超过了存货资产，库存过低就会出现缺货，这个时候我们需要查明缺货产品并有计划的增加库存。

在库存降本增效中，库存销售比是最好衡量企业经营状况的一个指标，它反映企业用多少个单位的库存来实现了一个单位的销售；越是畅销的产品，库销比值越小，产品的周转率越高；越是滞销的产品，库销比值就越大，产品的周转率就越低。

03

降低库存成本

库存管理的一个中心：既要准时交货又要把成本控制在平衡点。库存管理的两个基本点：什么时候订货、订多少货。

在多年的降本增效咨询辅导中，针对库存管理，企业经营者和管理者问得最多的问题是如何实现“零库存”。我们的回答是库存的第一个关键任务是避免断料，在保障准时供料的基础上再谈降低库存。

“零库存”只是我们挑战的一个理想目标，“零库存”的概念应该是：①.需要的时间、需要的数量、需要的原物料。②.既要减少库存量，又不影响生产正常供料。

真正的“零库存”不是不需要库存，而是把需要的库存降到最低，把不必要的库存降到为零。

一家企业要挑战“零库存”必须有三个前提：一是供货商的配合度（意愿与能力，长期稳定的关系）；二是社会的物流资源是否丰富；三是双方是否有共享的信息平台。以信息代替库存，信息共享程度越高，库存就越低。

有供应链专家曾经说过，“物流的高手与平庸之辈最大的差别就在于IT技术的有效应用，我们的库存只有信息”。比如丰田与戴尔，利用电子商务增加了供应链的透明度，供应链中没有“短路，上游与下游都能随时查询与了解彼此的库存状况。不少优秀企业很早就建立起了自动补货系统和自动订货系统，实现了自动扣减库存和自动生成物料需求计划和采购计划，并通过电子数据交换系统实现了采购中心、仓储中心、配送中心一体化实时信息的共享。

一家企业要做好以信息代替库存需要关注五个方面的事情：一.事先了解客户的库存，按需求组织生产。二.参与客户研发设计，掌握客户变更信息。三.了解客户的生产周期实施备料计划。四.及时了解重要客户的产能与负荷状况。五.分析客户以往下单规律制定相对应的产销计划。

我们不少企业把现金看得很紧，却把存货看得很松，这显然是错误的做法，“把在制品和库存当做现金来管理”是我们库存降本增效应该树立的重要观念。记得有一次到一家企业调研诊断时刚好碰上企业做年度存货盘点，我们询问仓库经理为什么要盘点？他理直气壮地说：“料账不准才要盘点”，并嘲笑我们大惊小怪和外行。我们接着询问他，如果盘亏了会怎么办？他告诉我们要被罚款；如果盘盈了会怎么办？我们紧接着询问他盘盈了是不是说明比盘亏了的问题要更大，是不是要被加倍罚款？

财务结账时少了钱要赔偿和罚款，仓库盘亏或盘盈时为什么就不需要赔偿和罚款？仓库管理，不是简单的转手买卖，库存是一种负债与浪费，它不但占用资金，而且折旧会使资产贬值或变为负值。

企业的降本增效，库存降本无疑是一项重点工作，我们如何才能有效的降低库存成本呢？我们应该从原材料、在制品和成品三个方面入手进行库存成本的削减。

1.针对原材料库存成本的降低，我们需采取的主要方法：

通用化设计提高材料共享率、杜绝过量与过早采购、控制采购距离与采购批量、压缩采购周期、标准化定型采购、实施概略订货与分批取货计划、VMI供应商管理客户库存、ABC库存量控制、制定呆滞物料清理计划、安全库存量调控等。

2.针对在制品库存成本的降低，我们需采取的主要方法：

连续流生产方式、后拉看板生产方式、杜绝过量与过早生产、依BOM限量发料生产、改进工艺减少余料、QCO快速切换等。

3.针对成品库存成本的降低，我们需采取的主要方法：

提高客户Forecast准确率、减少订单与计划变更、压缩生产周期、分批交货计划、提高配送速度等。

降低库存成本牵扯到企业运营的方方面面，是一个复杂的过程。降低库存成本首先应该从体系上入手而不是从具体措施入手，比如，以销定产的生产体系和以产定销的生产体系库存就会截然不同。

供应链管理有一句名言：“仓库越大，库存越大”。我们绝不能认为仓库场地多余就可以多放库存，降低库存成本最狠的一招就是“合并仓库与减少仓库”，通过减少仓库面积倒逼各部门控制和减少供应链的异常……

姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。