企业要想获得好的股东回报率，必须实现轻资产。

企业老板的三大痛苦：有投资，没回报；有收入，没利润；有利润，没现金；多数企业造成这种困局都是因为资产太重。

企业老板，必须懂得盈利能力、资产效率、金融杠杆这“三驾马车”对股东回报率的影响，只有当“三驾马车”都有所改善时股东回报率才会根本好转。

笔者对2016年到过的两家企业记忆犹新，一家是机械行业，一家是纺织行业，两家企业有一个共同的特点，厂区占地面积接近千亩，而年产值仅10个多亿。买土地建厂房企业向银行借

了不少钱，每个月支付利息过1000万，他们的财务老总对笔者说，赚的钱不够还贷，就像包子皮小包不住馅。

“必须牢记，贷款终将成为可怕的敌人，老板是自己搞死自己。”有位财务老总郑重的对笔者说。

无疑银行和税务局是这两家企业最大的股东，企业老板不过是银行和税务局最忠实的打工仔。

一个智慧的企业老板，首先思考的是如何把固定成本转化为变动成本，把间接成本转化为直接成本，以降低企业的经营风险。

一个智慧的企业老板，要使企业健康发展持续盈利必须做好4个方案，即“低成本高售价方案、轻资产快周转方案、调结构抗风险方案、优渠道促销量方案”。

这4个方案对企业经营都非常重要，今天，我们只讨论如何加快资产周转提高资产效率以实现投资最少利润最高（我们不具体讨论ROE净资产收益率与ROTA总资产收益率这两个问题）。

先看两则小故事，据说有记者采访山姆•沃尔顿，问他沃尔玛的利润有多高，当这位记者得知仅2%的净利润露出惊讶的表情时，山姆。沃尔顿从口袋里掏出1美元，告诉记者这1美元周转1次赚2美分，而沃尔玛l美元1年可以周转24次…

宏基电脑创始人施振荣经常讲他小时候家里很穷，他妈妈为了养活他们兄弟姐妹决定去做生意，一个是卖纸质笔记本，一个是卖咸鸭蛋，笔记本的净利润是50%，而咸鸭蛋的净利润只有5%，但是，他妈妈毅然去卖咸鸭蛋。由于施振荣经常讲这个故事，这也就形成了后来在管理界广为流传的咸鸭蛋库存管理哲学。

重资产不是企业核心问题的核心，资产如何加速周转才是最核心的问题。重资产慢周转直击企业利润命门，它不仅侵蚀企业利润，更给企业带来巨大的经营风险，2009年6月1日，拥有百年历史的通用汽车申请破产，在金融危机到来企业销量下滑，背负庞大资产的企业入不敷出最终走上破产之路。

资产的核心要素是什么？当然是时间。比如我们应收账款的账龄时间越长，风险越大；比如我们库存的库龄时间越长，风险越大。

在实体经济企业提高资产效率加速周转我们通常的做法是：固定资产优化、存货库龄下降、交货周期时间缩短、不良资产剥离、10 0万销售额厂房面积考核、设备利用率提升、应收与现金管理等等。

记得五年前，笔者到深圳理光做培训，发现这家日系全球500强企业子公司的前台接待大厅不足30平米，而且装修得很简朴，丝毫看不出来这是家年产值100亿的全球500强企业的子公司。

如果是一家年产值100亿的民营企业，您猜想企业老板会把前台接待大厅和办公大楼搞得多么的高大上？

当笔者到他们的车间时，看到设备摆放非常紧凑，几乎找不到空置，也没有发现闲置的设备，当然车间和仓库的在制品库存和成品库存也很少。

他们的一位部长对笔者说，他们是依据工艺来设计厂房，不像国内多数民营企业是依据厂房来设计工艺，他在解释为什么厂房占地面积和库存这么少时，颇具哲理地说，时间决定空间，空间就是时间，当今企业的利润已经丛空间转向时间。

当一家实体企业生产周期时间缩短，原材料、在制品、库存周转加快，需要的厂房空间面积也就变小，企业获利能力就得到提升。

笔者经常询问企业管理者，为什么日本企业的5S都做得非常好？最精准的答案只有一个，就是日本国土面积小，厂区都不大，他们必须充分利用好每一寸土地才能保障最大量的生产，而5S可以帮助企业实觋这一个目标。而国内多数民企国企拥有高大宽敞的厂房，5S的重要性就显著降低，5S做不好就顺理成章了。

笔者经常询问企业老板，您的企业会考核“百万销售额厂房面积占用、月平均资金占用、DTD平均交货周期、流程VA比率”这些目标指标吗？多数企业老板给到的答案是否定的。

马云说，2016年中国经济有一个坏消息，也有一个好消息，坏消息是经济不好，好消息是所有人都不好。马云还说：“不是实体经济不行了，是你的实体经济不行了。”

实体经济企业如何从重资产到轻资产，重资产企业如何加速周转提升股东回报率，是你的实体经济要去应对的，否则，你的实体经济就真不行了．

特别需要指出的是，当时髦的工业4．0近几年在全国掀起波澜时，一些实体经济企业盲目的投入自动化、数字化、智能化，结果因为固定资产投资大财务费用高而导致企业获利能力下降，甚至有些企业花巨资做成工业4．0示范基地后，因为产品更新换代快，多品种小批量加剧，市场不稳定使得昂贵的全自动化设备无法正常投入使用，笔者就有两家客户被工信部列为全国第一批工业4．0示范企业，他们的厂房够气派，设备够先进，面子够光鲜，但工业部肯定不知道，这两家企业盈利能力是不好的。

不要在落后的工艺基础上搞自动化，不要在落后的管理基础上搞自动化，不要在不具备信息化数字化基础时搞智能化，不要在产品更新换代快市场不稳定的背景下导入工业4.0，否则，这对企业是灭顶之灾。

丰田生产方式创始人大野奈一有句名言“精益是时间的战争”，我们常说“时间是货币”。未来赚钱的企业有两种：一个是省时间加速周转，一个是让员工和流程的时间更有价值。

为了实现从重资产到轻资产，为了加速资产周转提升股东回报率，最实战最简捷的方法就是严格审批每一笔固定资产的购置。切记，公司规模越大，越需要节省资金，能外包的坚决不买，先内部挖潜，一定要把买的程序弄得更加复杂些......

姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。

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