2016年的一次讲课机会，笔者顺便在沃尔沃建筑设备公司调研、了解其精益管理的运作模式，这家全球跨国公司的诸多做法值得称颂。

沃尔沃建筑设备公司作为沃尔沃集团成员之一，是全球知名的建筑设备制造商。主要生产不同型号的挖掘机，轮式装载机，自行式平地机，铰接式卡车等产品。

沃尔沃集团每年对全球下属企业进行精益运行评价，以促进全球沃尔沃精益管理水平的持续提升。如何运用精益管理提效降本？沃尔沃十分重视VSM价值流，在每个车间的价值流图上，均有月平均资金占有指标、VA指标、平均交货期指标的改善要求，且对浪费与损失有1.0到5.0的评价标准，分别为：1.0初步实施，2.0系统开展，3.0改进提高，4.0行业领先，5.0世界一流，并要求各个工厂各个车间在规定期限内达到规定的级别。

VSM价值流是精益管理十分重要的工具之一，实施精益管理的企业大多会使用到这一个工具进行流程的系统改善，但像沃尔沃一样把VSM改善确定到资金占用并分等级分阶段考核VSM改善成果的企业却并不多。

为了降低人力资源成本，沃尔沃在各班组开展标准作业评审，各班组均建立了规范的标准作业执行标准和标准作业检查表，通过3-3-3训练提升员工标准化作业与柔性化作业的能力，各班组制定了标准作业整体符合率的提升方案，明确了各班组标准作业在规定时间内的提升率。

沃尔沃标准作业符合率分为通用符合率、步骤符合率、时间符合率三个方面，用来考核员工的效率与质量。

人机工程实施，是沃尔沃生产降本增效的重要实践，人机工程分为三大部分：人机作业分析（方法合理、配合协调、效率提升)，联合作业分析（流程分析、去除3M、提升增值时间)，双手作业分析（动作经济、动作规范、动作改善)，通过人机工程，沃尔沃提出了劳动强度降低70%，员工轻松工作，快乐生活的目标。

在沃尔沃各个班组，笔者看到了张贴每日《班组盈亏表》的目视看板，存货成本，变动成本，质量损失，效率损失均被记录于盈亏表上，盈亏表旁是《每月成本改善排行榜》，上面张贴着员工降本改善的项目和金额，精益推进负责人告诉笔者，在各个班组，降本增效已经成为员工的一种工作习惯。

为了减少各种损失成本，沃尔沃高度重视防呆改造，车间张贴的防呆改造金字塔看板上显示防呆改善分为3个等级：1级为防错（缺陷预防设施)，2级为防错+警示，3级为自动停止，并看到防呆区域图上标注的防呆改善进度和员工们开展的防呆改善案例。

通过精益管理的系统实施，沃尔沃装载机平均生产周期缩短至5.07天，VA比率提升到48%，月平均资金占用成本也显著下降。

沃尔沃精益负责人告诉笔者，实施精益管理，均衡化生产与员工柔性化作业非常关键，如果公司整体产销计划不均衡，生产部门要不没有活干，要不干不过来，再加上车间的生产计划没有实施均衡排产，产品差异大，线平衡率低，造成大量的人员和效率损失，那么，成本就无法得到控制。

如何做好均衡生产的数量均衡和品种均衡，如何建立均衡生产管理指标，沃尔沃精益负责人也着重向笔者介绍了他们的经验。

在沃尔沃各个车间各个班组，均有员工柔性化作业展示看板，可以清晰看到员工多技能达标率和3-3-3多技能训练计划。怎么高效开展好3-3-3训练？3-3-3的定义是同一生产线，3个人会1个工程，1个人会3个工程，3个人会3个工程，通过对员工开展柔性化训练，以应对多品种少批量生产和产销淡旺季的不均衡，以达到最大限度的降低用工量，削减人工成本。

精益改善，被动改善不如参与改善，参与改善不如主动改善，主动改善不如主导改善。精益成熟的标志就是---精益已经化育成员工和管理者的日常工作职责，成为他们每天必须要做的事情，而不是说我们正在做“精益”。精益的最高境界就是大家都做了精益的事情，而大家却没提到“精益”这个名词，在沃尔沃，员工们天天做着“精益改善”，却看不到精益的口号和宣传，这恰恰是精益的最上乘境界……

姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。