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利润增长从全价值链降本增效做起

发布日期:2018-08-13信息来源:财智精英管理学院浏览次数:56

研发与销售协同做到增量增效,业务与财务融合做到降本降费,系统平衡做到可持续增效降本;研销协同、业财融合、系统平衡是企业利润增长要解决的三个永恒的课题。

导读:研发与销售协同做到增量增效,业务与财务融合做到降本降费,系统平衡做到可持续增效降本;研销协同、业财融合、系统平衡是企业利润增长要解决的三个永恒的课题。

企业降本增效,需要的是协同、融合和平衡的高手。

单点突破的降本增效固然能取得一些成绩,但企业要做到利润最大化,就必须实现全价值链的降本增效,我们需要打通企业“上与下、前与后、里与外”的经脉,做到从企业的高层到基层,从企业的研发到销售,从企业到供应商再到客户等三大环节的高效协同、融合和平衡。

协同、融合和平衡不是件简单的事情,企业的“产、供、销、人、发、财”之间的部门墙要打通,形成一个高效的闭环改善系统,才能推动企业健康的运营和可持续的增效。

一.全价值链降本增效突破:研销协同

 

 

目标达成靠所有环节协同,目标做砸仅需一个环节失控。企业全价值链降本增效的第一个关键便是协同,比如我们要降低材料成本,影响材料成本的因素有净用量、损耗量、采购价格和库存占用资金,而决定净用量的是研发和工艺部门,决定损耗量的是制造和质量部门,决定材料价格的是采购部门,决定库存占用资金的是物流、仓诸、制造、采购、销售等部门,也就是说只有这些部门高效协同,才能有效的削减材料成本。

然而,企业进行“增效”与“降本”,协同的瓶颈是研发部门与销售部门如何共同促进企业的增量与增效。

“研”与“销”如何协同做好销售收入的增长、销售毛利额的增长、新产品销售收入占比的增长;“研”与“销”如何打破部门壁垒,实现跨部门高效沟通和交流;研发部门设计出“好卖”的产品,销售部门“卖好”这些产品,而这些,几乎是所有企业董事长关注的焦点。

不少企业新产品卖不动,卖不好,销量达成率低不能实现保本,新产品刚入市就退市,甚至未上市就被淘汰,所有这些问题的核心根源都是研发和销售不能协同造成的。

在企业内部,研发和销售是最强势、最权威、最受董事长器重的两个部门,但同是也是两个最自以为是、最不愿意配合其他部门工作的部门,让两个强势的部门协同有不少难度,造成研发部门未充分掌握市场信息就闭门造车上新项目搞新产品,结果花了大量时间和经费研发出的新产品却不是市场需要的。

很多人认为销售的重点是怎么去“卖”产品,而我认为销售的重点是先要研发出“好卖”的产品,销售才能实现“卖好”。试问,一个没有“卖点”的产品,销售如何去“卖”?在研发阶段,我们就需要分析行业形势、竞品优劣、产品生命周期、保本毛利率等,在充分掌握这些信息的基础上研发出有“卖点”的新产品。

什么是“卖点”?“卖点”是消费者非买不可的理由,是客户需要、对手没有、自己的独特价值。有了好“卖点”的产品,销售走在客户需求的前面,没有好“卖点”的产品,销售跟在客户需求的后面,而他们之间的差别就在于一个是你去找别人“卖”产品,一个是别人来找你“买”产品。

二.全价值链降本增效突破:业财融合

 

 

研发与销售的协同(研销协同)是企业增量和增效的基础,那么,业务与财务的融合(业财融合)则是企业降本与降费的根本,我们一般把除财务部门以外的所有部门都称之为业务部门,如果我们说研销协同的难点是部门壁垒,那么业财融合的难点则是责、权、利要明确和对等。

“责”是目标,“权”是预算,“利”是奖惩,一句话总结就是用多少预算完成多少目标得到什么样的奖励。

无论是增效还是降本,都要先关注“责”,即目标;降本增效先有目标,才有工作;企业降本增效聚焦的终极目标是净利润率,透过经营来提升毛利率,透过管理来改善净利率;目标管理的核心是通过目标成本企划,运用目标利润倒逼法实现各部门的增效。

用多少预算完成多少目标,则需要关注“权”,即预算;很多企业成本和费用管控上是“花了算,不是算着花”,成本和费用管控是一笔糊涂账,算不清,算不准,算不快是企业永远的“痛”。

预算管理就是把花钱的随意性控制在合理的范围之内,预算不仅强调编制的精准性,更加强调判断的精确性,而两者的核心也只有两点,就是这个钱该不该花,该不该花这么多。

如果编预算的部门不花钱,花钱的部门不编预算,结果就会扯皮。预算不是财务部门的“专利”,而应该是每个业务部门的责任和权力。

好的预算之编制、执行和持续改善是企业内业财融合的一种呈现,那么,除了全面预算管理外,要做好业财融合,财务部门和业务部门还要做好以下3件事:

1.财务部门的作用不在于控制成本,而是要让业务部门看到真实的成本数据和充分的成本信息,促使业务部门去改善成本绩效指标。

2.报表数据没有经过整理、分析、反馈、改善只是一堆垃圾;业务部门提供的各种运营与经营的统计数据,财务部门要进行有价值的分析并反馈业务部门,为经营决策和运营改善做好参谋。

3.财务部门促使业务部门不断将实际成本与标准成本、目标成本或预算费用作比较,采取控制措施,推动降本增效,将实际成本控制在目标成本以内并不断提出更高的降本增效目标。

三.全价值链降本增效突破:系统平衡

 

 

以往我们经常听到不少企业的管理人员说今年部门内降了多少成本,取得了多好的业绩,但最终的结果是企业的利润并没有得到提升。

我们要问的是“降了本就一定会增效吗?”

如果降本不能增效,除了数据统计途径和统计方法的问题外,主要症结则出在“价值链系统平衡”上。

我们不能孤立地降成本,就成本降成本,为成本而降成本,比如我们降低了原材料的采购单价,但原材料的质量损失成本和交付损失成本却上升了,我们的统计数据能否说明成本是上升了还是下降了?

企业的可持续降本增效需要在企业的“产、供、销、人、发、财”全价值链系统中寻求平衡,如我们供应链的库存资金占用成本下降了,但生产产线的断料损失成本却增加了;如我们的生产线的物料齐套率提升了,但供应链的库存占用成本却不降反增了;企业降本增效中,这些对立的因子存在着此消彼长的关系,但它们又在同一个系统中共存,在循环往复中逐渐达到动态的平衡。

寻找降本增效的平衡点,涉及到企业全价值链系统的方方面面,是个要永远都钻研的课题,我们常说“月满则亏,水满则溢,有得必有失”,我们只要关注是得大于失,还是失大于得;是盈大于亏,还是亏大于盈;我们在得和失、盈与亏中寻求有所为和有所不为……

姜上泉导师电话/联系方式:1353039909

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