导读：经常在培训与辅导中见有人将降本增效项目和精益管理项目的做法混为一谈，他们认为推行精益管理就是推行降本增效，他们甚至认为精益管理是过程，降本增效是结果；虽然他们的这种说法不完全是错误的，但至少是以偏概全的。

去年，在一家集团公司辅导，他们正大张旗鼓地推行精益管理，后来，我看了他们的推行方案，完全是依据ROE净资产收益率的几个核心指标来开展工作的，他们做的是降本增效的项目，但他们理解为这就是精益管理项目。

同样是去年，在另一家集团公司辅导，他们公司推行降本增效多年，我特意看了他们降本增效的年度总结报告，却发现他们做的都是精益管理项目的事情：如消除现场浪费、推动改善提案和QCC品管圈活动……

虽然降本增效项目和精益管理项目都倡导降低成本，但它们本质上是有着巨大差异的，精益管理的降低成本主要是削减六大损失、七大浪费和八大不合理，而降本增效的降低成本却是依据企业利润表开展增加营业收入，降低材料成本、人工成本、制造费用、管理费用、销售费用、财务费用、税收成本等一系列的行为举措。

那么，降本增效项目与精益管理项目的区别和不同主要体现在哪几个方面？下面，我们逐一进行阐述：

降本增效的核心目标是提升企业利润率和股东回报率，企业依据战略规划和年度利润目标开展增量增效与降本降费的工作。

 

精益管理项目最重要的输出成果有四个：一是打造出令人肃然起敬的标杆现场；二是通过消灭浪费和异常改善效率、质量、库存；三是通过优化流程缩短交货周期提升订单准交率；四是培养好内部的精益改善人才固化精益改善成果持续推进精益管理。

这些年我们接洽和辅导多家企业的精益管理，他们引进精益管理项目最想达成的目标无非是想解决交货难、效率低、质量差、库存高、现场乱、PMC弱等这些常见的问题，这些问题在我们精益管理辅导中的比例占了80%以上。

企业运营的三支柱很多人都清楚是营销、研发和供应链，降本增效项目最重要的应用工具就从这三支柱中产生。

我认识业界一些大咖级的研发和营销专家，他们分别来自西门子、华为、GE等著名的公司，我在和他们沟通时说，做研发和营销，我们可能没有你们专业，但我们凭什么能在降本增效项目中辅导研发和营销？因为研发和营销部门的人都很牛，牛人们在一起就不好好沟通，结果是研发部门设计了很多不好卖的产品导致营销部门业绩不好，两个部门的积怨就越来越深，部门墙就越来越厚，而这时我们起到的作用就越来越大，我们通过运用研销协同9大技术、研销协同6项优化、研发增效降本10步法突破研发和营销的部门墙，实现精准设计与精准营销，从而达到增量增效的目的。

生产、工艺、采购（供应）是降本降耗的，我把这三个部门看作成本中心，这三个部门需要协同解决的问题是交付与库存的平衡、质量与成本的平衡。这两个平衡，是产供协同的关键。

财务与间接职能部门是降费节流的，我把这些部门看作费用中心，我们运用组织内嵌（财务内嵌业务），流程内嵌（财务与业务互嵌），预算内嵌（团队共研共创）来削减三项费用。这三个内嵌，是业财协同的核心。

丰田屋（精益屋）是很多管理人员都知道的，精益管理最重要的应用工具就从丰田屋（精益屋）中诞生，虽然后来精益管理从丰田屋（精益屋）中延伸出五花八门的领域和门派，但最权威和最系统的还是丰田屋（精益屋）。

面对这些对精益不求甚解的经管人员，面对这种缠夹不清、本末倒置的项目需求，往往使得精益推进人员无所适从。

降本增效从经营层面推动项目，以企业利润倒逼成本费用、销售收入的改善和提升；精益管理从运作层面推动项目，以KPI达成倒逼产量、效率、质量、成本、交期、库存、现场的改善。

前些年，在山东辅导一家制造型企业的降本增效，我们的项目老师从研发、工艺、销售、财务角度帮助他们改善，结果当年他们就从亏损到盈利，如今，这家企业的销售额和利润额都已经增长了5倍以上。

降本增效的业务线通过营销创收增效、战略降本增效、研发降本增效、工艺降本增效、采购降本增效、物流降本增效、生产降本增效、质量降本增效、人资降本增效促进企业利润提升；降本增效的财务线通过年度经营规划、全面预算、管理会计、独立经营体机制改善企业经营业绩。

姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。